人事評価制度の失敗事例｜その失敗、原因は社長にあります！？
なぜ、良かれと思って導入した人事評価制度が、社員の不満を生み、組織を蝕んでしまうのか。
多くの経営者や人事担当者が、この問いに頭を悩ませています。
世の中には、数々の「人事評価制度の失敗事例」が溢れており、それらを読んで「うちの会社は大丈夫だろうか」と、不安に感じている方も少なくないでしょう。
この記事では、まず、多くの企業が経験する典型的な失敗事例とその一般的な原因を、網羅的に解説します。
もし、あなたが本気で、失敗しない人事評価制度を創りたいと願うなら、是非最後までお付き合いください。
【村井 庸介（むらい ようすけ）】
大学卒業後は株式会社野村総合研究所に入社し通信業・製造業の経営コンサルティングに携わる。その後リクルート、グリー、日本IBMに転職。その中でグリー株式会社にて人事制度設計に携わった。
2015年に独立後は、社員30名のベンチャー企業から5,000名を超える大企業まで幅広く人事制度設計や導入伴走に携わる。顧客業種は製造業、サービス、IT企業が中心。経営理念・事業戦略から逆算した人事制度構築を得意とする。
人事評価制度でよくある失敗事例
まずは、あなたの会社の現状を客観的に把握するために、多くの企業が陥りがちな「よくある失敗事例」を見ていきましょう。
これは、決して他人事ではありません。
あなたの会社でも、静かに進行している悲劇かもしれません。
失敗事例1：社員の納得感が得られずモチベーションが低下
最も多く聞かれる失敗事例が、これです。
制度を導入した結果、社員から「評価基準が曖訪で、上司の好き嫌いで評価が決まっている」「自分の頑張りが、正当に評価されていない」といった声が噴出する。
評価への納得感が得られない社員は、次第に仕事への情熱を失い、組織全体のモチベーションは、見る見るうちに低下していきます。
「頑張っても、どうせ報われない」という空気が蔓延した組織の未来は、決して明るいものではありません。
失敗事例2：制度が形骸化し誰も本気にしない
導入当初は、誰もが真剣に取り組んでいたはずの人事評価制度。
しかし、数年も経つと、いつの間にか、誰も本気にしない「形骸化」した儀式になってしまう。
これも、非常によくある失敗事例です。
目標設定は、とりあえず当たり障りのない項目を埋めるだけの「作業」と化し、評価面談は、5分で終わる「形式的なイベント」になる。
制度が、本来の目的である「人材育成」や「組織の活性化」に、全く貢献しなくなるのです。
時間と労力だけがかかる、無意味な制度。
それが、形骸化の正体です。
失敗事例3：個人主義が蔓延しチームワークが崩壊
特に、個人の成果を重視する「成果主義」を、安易に導入した企業で頻発する失敗事例です。
自分の評価を上げることだけを考える社員が増え、部署やチーム内での協力体制が失われます。
同僚は「仲間」ではなく「ライバル」となり、ノウハウの共有は行われず、足の引っ張り合いが横行する。
結果として、個々の社員は高い成果を上げていたとしても、組織全体としてのパフォーマンスは、著しく低下してしまうのです。
失敗事例4：優秀な人材から会社を去っていく
そして、これら全ての失敗事例が、最終的に行き着く先。
それが、「優秀な人材の流出」です。
成長意欲が高く、会社への貢献意識も強い、本来、会社に最も居続けてほしいはずのエース社員ほど、不公平で、形骸化した、チームワークを阻害するような評価制度に、強い失望を覚えます。
そして、「この会社にいても、自分の未来はない」と見切りをつけ、より良い環境を求めて、静かに、しかし確実に、あなたの会社を去っていくのです。
これは、会社にとって、計り知れない損失と言えるでしょう。
失敗事例の一般的な原因と対策
では、なぜ、このような悲劇的な失敗事例が、後を絶たないのでしょうか。
ここでは、多くの専門家が指摘する、失敗の「一般的な原因」と、それに対する「一般的な対策」を、整理しておきましょう。
目的の不明確さと経営戦略とのズレ
失敗の最も根源的な原因の一つが、そもそも「何のために人事評価制度を導入するのか」という目的が、不明確であることです。
「他社もやっているから」という理由だけで導入された制度は、羅針盤のない船と同じです。
対策としては、まず「人材育成」「業績向上」「理念浸透」など、制度導入の目的を明確に言語化し、それが会社の経営戦略と、どのように連動しているのかを、全社員に明確に示す必要があります。
評価基準の曖昧さと評価者のスキル不足
次に多いのが、評価基準が曖昧で、評価者である管理職の主観や解釈に、評価が大きく左右されてしまうケースです。
これでは、社員が不公平感を抱くのも当然です。
対策としては、評価基準を、誰が見ても同じ解釈ができるように、具体的な行動レベルの言葉で定義すること。
そして、評価者がその基準を正しく運用できるよう、定期的な「評価者研修」を実施し、評価スキルと目線を合わせることが、不可欠です。
フィードバック不足とコミュニケーション不足
評価結果を、ただ一方的に通知するだけで、その理由や、次の成長に向けた具体的なアドバイスが、全く行われない。
このような、フィードバックとコミュニケーションの不足も、失敗の大きな原因です。
社員は、自分がなぜその評価になったのかを理解できず、次に何をすれば良いのかも分かりません。
対策としては、評価面談を「結果を伝える場」から「成長を支援する対話の場」へと、再定義すること。
そして、期末の面談だけでなく、1on1ミーティングなどを通じて、日頃から上司と部下が、密なコミュニケーションを取る文化を醸成することが重要です。
全ての失敗事例の本当の原因は社長の不在？
さて、ここまで見てきた「一般的な原因と対策」は、どれも正論であり、もちろん実践すべきことです。
しかし、断言します。
これらは全て、病気の「症状」に対する、対症療法に過ぎません。
本当の「病巣」は、もっと深く、そして、もっと経営の根幹に関わる部分にあるのです。
その病巣とは、ただ一つ。「社長の不在」です。
なぜ社長は制度から「不在」になってしまうのか
もちろん、社長が物理的に会社にいない、という意味ではありません。
ここで言う「不在」とは、人事評価制度という、会社の最も重要な仕組みの中心に、社長の「魂」や「意思」が存在していない、という状態を指します。
制度を設計する段階では、社長も熱心だったかもしれません。
しかし、運用が始まると、「あとは人事部に任せた」と、現場から遠ざかってしまう。
人に評価を下すという、精神的な負担の大きい仕事から、無意識のうちに距離を置いてしまう。
こうして、社長は、自らが創ったはずの制度の「当事者」から、いつしか「傍観者」へと、変わってしまうのです。
社長の不在が「会社の法律」を無効にする
著者の思想の根幹には、「人事評価制度は、会社という王国の法律である」という考え方があります。
そして、その法律の正当性を保証する最高責任者は、社長以外にあり得ません。
もし、国の最高責任者が、自らが定めた法律に関心を示さず、その運用を役人に丸投げしていたら、どうなるでしょう。
その法律は、国民から尊重されず、あっという間に形骸化し、誰も守らない、ただの紙切れになるはずです。
人事評価制度も、全く同じです。
社長が「不在」になった瞬間、その制度は、拠り所となるべき「魂」を失い、全ての失敗事例へと繋がる、坂道を転がり始めるのです。
どんな対策も対症療法で終わる理由
社長が不在のまま、人事部がいくら評価基準を明確化し、評価者研修を実施しても、それは根本的な治療にはなり得ません。
なぜなら、社員が本当に知りたいのは、「評価シートの書き方」といったテクニックではないからです。
彼らが知りたいのは、「この会社は、どこへ向かっているのか」「社長は、私たちに何を期待しているのか」という、会社の「意思」そのものです。
その「意思」を、最終的な責任と情熱を持って語れるのは、社長、ただ一人です。
社長が不在のまま行われるどんな対策も、社員の心には響かず、一時しのぎの対症療法で終わってしまうのは、必然なのです。
社長が失敗を成功に変えるための本質的な対策
では、どうすれば、この失敗の連鎖を断ち切り、人事評価制度を、本当に機能する仕組みへと、再生させることができるのでしょうか。
その方法は、ただ一つ。
「不在」だった社長が、再び、制度の中心に「帰還」することです。
社長が制度の魂として帰還する
最初のステップは、社長であるあなた自身が、「人事評価制度の最高責任者は、この私である」と、改めて覚悟を決めることです。
そして、その覚悟を、役員や社員に向けて、明確に宣言してください。
「これからの我が社の人事評価は、私の理念を反映した、最も重要な経営の仕組みとして、私自身が責任を持って運用していく」
この力強い宣言こそが、失敗の連鎖を断ち切る、最初の狼煙となります。
それは、制度に「魂」が戻ってきた瞬間です。
社長が誰をえこひいきするかを再定義する
次に、社長がやるべきことは、あなたの会社の「法律」の根幹を、自らの言葉で再定義することです。
それは、「今、この会社で、最も賞賛され、報われるべきは、どのような価値観を持ち、どのような行動をする人材なのか」という、会社の「えこひいき」の基準を、明確に言語化する作業です。
それは、5年前と同じ答えでしょうか。
会社の成長ステージや、市場環境の変化に応じて、求める人材像も変わっているはずです。
この「えこひいき」の基準こそが、全ての評価の拠り所となります。
この基準が明確であれば、制度は、自ずとシンプルになり、社員の納得感も、劇的に高まるのです。
社長自らが理念の伝道師となる
最後のステップは、再定義した理念、つまり新しい「法律」を、社長自らが、あらゆる場面で語り続けることです。
朝礼で語り、会議で語り、社内報で語り、そして何より、社員一人ひとりとの対話の中で、熱く語るのです。
社長の言葉は、どんな精緻なマニュアルよりも、力強く、社員の心に浸透していきます。
社長が、誰よりも楽しそうに、自社の理念を語り、その理念を体現する社員を賞賛する。
その姿を見せることで、失敗続きだった制度は、再び、社員の成長と会社の未来を創るための、生きた仕組みとして、力強く脈動を始めるのです。
社長は、制度の「傍観者」ではなく、理念を伝える「伝道師」でなければなりません。
まとめ：失敗の原因は社長 あなたを救うのも社長自身
人事評価制度の、数々の失敗事例。
その根本原因をたどっていくと、私たちは、常に、同じ一つの結論に行き着きます。
その失敗の原因は、制度でも、運用でも、管理職でもない。
その原因は、社長、あなた自身にあるのかもしれない、ということです。
人事評価制度の失敗を乗り越える第一歩
しかし、どうか、絶望しないでください。
なぜなら、失敗の原因が社長にあるということは、その失敗を成功に変えることができるのも、また、社長であるあなた自身しかいない、という希望をも意味するからです。
失敗を乗り越えるための第一歩。
それは、外部のコンサルタントに相談することではありません。
まず、社長であるあなたが、一人で静かに、自社の理念と向き合う時間を取ることです。
そして、「自分は、どんな仲間と、どんな未来を創りたいのか」という、原初の問いに、もう一度、立ち返ることです。
その答えが見つかった時、あなたの会社の人事評価制度は、本当の意味で、再生への道を歩み始めるでしょう。
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私たちは、あなたの会社の「魂」を言語化し、それを組織の隅々にまで浸透させるための、具体的なお手伝いをすることができます。
あなたの会社が、失敗の長いトンネルを抜け出し、新たな成長への道を力強く歩み出す、その第一歩を、共に踏み出せることを、心から楽しみにしています。
人事評価制度にお困りの方は、お気軽に村井にご相談ください。
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