人事評価の策定フローの前に！まず「北極星」を定めよ

人事評価制度を導入しようと決めた際、あなたはまず何から始めますか。

おそらく、インターネットで「人事評価 策定 フロー」と検索し、一般的な手順書をダウンロードしたのではないでしょうか。

「目的設定、基準策定、処遇ルール決定、社員への周知……」

この、一見完璧に見えるフローを、一つ一つ忠実に実行したにもかかわらず、なぜあなたの制度は、社員の不満や混乱を生んでしまうのでしょうか。

私は断言します。

その原因は、フローの「手順」が間違っているからではありません。

フローを始めるべき、「最初のステップ」を、多くの経営者が見誤っているからです。

この記事では、多くの会社が辿る策定フローの「型」を示しつつ、なぜその型が失敗に終わるのか、その根本原因を解き明かします。

そして、制度を成功に導くために、フローの前に社長が必ず定めるべき「北極星（理念）」とは何か、それを制度に組み込むための本質的なロードマップを、私はお伝えします。

---

---

人事評価の策定フローが失敗する根本原因

多くの企業が、人事評価制度の策定フローを辿りながらも、最終的に失敗に終わるのには、共通する根本的な原因があります。

それは、制度設計の「技術」ではなく、その「思想」にあります。

失敗原因1 理念なき「目的設定」は体裁で終わる

一般的な策定フローの第一歩は「目的の明確化」です。

しかし、多くの企業が設定する目的は「社員のモチベーション向上」「公平性の担保」といった、抽象的で誰にでも当てはまる言葉で終わってしまいます。

これは、制度導入の真の目的を、社長自身の経営理念や戦略と結びつけず、「ちゃんとした会社に見られたい」という「体裁」を整えるために言葉を選んでいるからです。

理念なき目的設定は、土台のない建築と同じで、その後のすべての設計を、脆いものにしてしまいます。

失敗原因2 フローを追うだけで制度が目的化する

策定フローを追うこと自体が、人事担当者にとっての「目的」になってしまうことも、失敗の大きな原因です。

制度は、経営戦略を実行するための「手段」であるはずです。

しかし、フローを完璧にこなすことに意識が向くと、評価シートの項目を埋めることや、研修を終わらせることがゴールになってしまいます。

結果として、社員の成長や組織の目標達成という、本来の目的は置き去りにされ、制度はただの冷たい事務手続きと化してしまいます。

50名未満の会社に人事評価制度は原則不要という真実

特に、従業員数50名未満の会社にとっては、複雑なフローを追って制度を策定することは、原則として不要であり、かえってマイナスになる可能性が高いです。

この規模では、社長の「目」と「言葉」が、最も強力な人事制度であり、社長が頑張れば全社員の貢献を把握できます。

そこに、あえて複雑なフローで作り上げた制度を導入しても、社長と社員の間に無用な壁を作るだけで、機動性と温かい信頼関係を破壊することになりかねません。

多くの会社が辿る策定フローの「型」とその限界

失敗の原因を踏まえた上で、多くの企業が参考にする一般的な策定フローの「型」と、その型だけを追うことの限界を見ていきましょう。

型1 現状分析から「目的」の明確化へ

一般的なフローは、まず「現状分析」から入ります。

社員アンケートや離職率の分析を通じて、現状の課題を把握し、それに基づき「目的」を明確化するという手順です。

しかし、この型の限界は、現状分析から導かれる「目的」は、あくまで「現在の不満を解消する」という対症療法的なものに留まりやすいことです。

未来の会社の姿、つまり社長の「理念」がなければ、目的は常に過去の問題の焼き直しになってしまいます。

型2 評価基準と処遇ルールの設計

次に、評価基準や評価項目、そして評価結果を給与・賞与・昇進にどう反映させるかという「処遇ルール」を定めます。

ここでは、公平性や客観性を担保するために、職務要件や行動特性を細かく記述していきます。

この型の限界は、どんなに細かく基準を定めても、「公平性の幻想」を追い求めている限り、社員の情熱は報われないという点です。

「何をすれば最高評価になるのか」という基準の裏側に、「会社が何を最も大切にしているのか」という理念がなければ、評価は社員の自主性を奪うだけです。

型3 評価者への教育と周知徹底

最後に、制度の運用に向けて、評価者である管理職への研修を行い、全従業員に制度の目的と内容を周知します。

この型の限界は、研修で教える内容が、評価エラーの防止や面談のテクニックといった「表面的な方法論」に終始しがちだという点です。

管理職が本当に必要なのは、「社長の理念」に基づき、社員に「愛あるフィードバック」をするための判断軸です。

この「軸」が欠けた教育では、制度は形骸化するしかありません。

成否を決める「北極星」という名の理念

一般的な策定フローが持つ限界を乗り越え、制度を成功に導くために不可欠なのが、社長の「理念」です。

フローの前に定めるこの理念こそが、制度全体の「北極星」となります。

理念こそが「社長の法律」となり基準を生む

人事制度とは、「会社という王国の法律」であると、私はお伝えしています。

そして、その法律に魂を吹き込み、社員に指針を与えるのが、社長の「理念」です。

理念が明確であれば、「会社は〇〇という価値観を最優先する」という法律が定まり、この法律が、すべての評価基準の根拠となります。

理念なき制度が、場当たり的な「ルール」を生むのに対し、理念ある制度は、社員の行動を導く「基準」を生むのです。

理念なき公平性は社員の情熱を冷ます

社長の理念という「北極星」が不在のまま、客観的な公平性だけを追い求めると、制度は冷たくなります。

結果、社員は、評価されないリスクを冒してまで、ジョブの範囲を超えた挑戦や、利他的な貢献をしなくなります。

理念なき公平性は、社員の情熱や献身といった、数値化できない最も重要な要素を評価対象から外すため、組織の熱量を奪い、社員の心を冷ましてしまうのです。

理念の策定は「愛あるえこひいき」の表明である

理念を策定するとは、すなわち、社長が「この会社で、誰を愛し、誰を報いるのか」という基準を、全社員に向けて表明することです。

これが、私が提唱する「愛あるえこひいき」です。

「私たちは、売上達成よりも、顧客の感動を優先する社員を、最も高く報いる」

この明確な表明こそが、社員の納得感を生み、評価を単なる査定ではなく、「社長からの温かいメッセージ」に変える力を持つのです。

北極星を軸にした人事評価策定のロードマップ

一般的なフローの前に「理念」という北極星を定めた上で、人事評価制度を策定するための、具体的なロードマップを提示します。

ロードマップ1 理念を等級評価報酬の「型」に落とし込む

まず、策定した理念を、人事制度の三大要素である「等級（役割分担）」「評価（えこひいきの基準）」「報酬（いくら払うか）」の「型」に落とし込みます。

この作業は、理念を具体的な人事の仕組みへと翻訳する、最も重要なステップです。

等級制度では、理念を体現した人材に、高い役割と権限を与える構造を設計します。

ロードマップ2 理念体現のための評価項目を設計せよ

次に、理念を実行に移すための具体的な行動を促す「評価項目」を設計します。

ここでは、職務遂行能力だけでなく、「理念の体現度」を評価する項目を、必ず組み込みます。

この「理念項目」を評価軸の中心に置くことで、社員は日常の行動において、常に「理念」を意識するようになります。

ロードマップ3 理念を運用に根付かせる年間サイクル

制度設計が完了した後は、理念を組織に根付かせるための「年間運用フロー」が不可欠です。

これは、期初（目標設定）と期末（評価面談）だけでなく、期中における「進捗確認・フィードバック」を、年間を通じて、上司と部下が定期的かつ継続的に行うサイクルを意味します。

この期中のフィードバックこそが、理念に基づいた指導を日常化し、制度に魂を込め、社員の成長を促す鍵となります。

まとめ フローは手段理念こそが目的

人事評価制度の策定において、フローはあくまで「手段」に過ぎません。

社長の「理念」こそが、制度の導入を通じて実現したい「目的」であり、制度の成否を分けるすべてです。

北極星なき制度策定は失敗を招く

理念という名の「北極星」を定めず、策定フローだけを追うことは、あなたの組織を、必ずどこかで「遭難」させることになります。

制度が機能せず、社員の不満と混乱が噴出し、優秀な人材が流出する。

その悲劇を避けるためには、今すぐ、目の前のフローを一旦止め、あなたの「理念」という名の北極星を定めることから始めるべきです。

人事評価制度策定の個別相談

もしあなたが、単なるフローを追うだけの失敗を避け、あなたの会社の理念に基づいた「生きた人事評価制度」を策定したいと願うなら、ぜひ私にご相談ください。

私は、あなたの理念を言語化し、「愛あるえこひいき」という基準に基づいた、社員の情熱を呼び覚ます制度設計を、ゼロから、共に行います。

あなたの会社の次の成長を、共に創り上げることを、心から楽しみにしています。

---

➖ 資料請求 ➖

資料請求は下記バナーより。

---

➖ 問い合わせ ➖

新規事業、DX、人事制度などの経営課題に関するご相談は以下よりお受けしております。

仕事や取材に関するご相談