人事評価制度の見直しは無駄？9割が知らない本当の課題
人事評価制度に社員から不満の声が上がれば評価項目を修正し、世の中のトレンドに合わせて評価手法を変え、管理職向けに研修を繰り返す。
しかし、なぜでしょう。
あれほど時間と労力をかけて見直しを行ったはずなのに、しばらくすると、また同じような課題が浮上してくる。
根本的な問題は、何も解決していない。
もし、あなたがそんな感覚を抱いているのなら、それは当然のことなのです。
なぜなら、世の中で語られる人事評価制度の見直し方法のほとんどは、残念ながら、9割が失敗するという宿命を背負っているからです。
この記事では、なぜ多くの見直しが無駄に終わってしまうのか、その根本にある「9割が見落とす本当の課題」を徹底的に解き明かします。
ぜひ、最後までお読みくださいね。
【村井 庸介（むらい ようすけ）】
大学卒業後は株式会社野村総合研究所に入社し通信業・製造業の経営コンサルティングに携わる。その後リクルート、グリー、日本IBMに転職。その中でグリー株式会社にて人事制度設計に携わった。
2015年に独立後は、社員30名のベンチャー企業から5,000名を超える大企業まで幅広く人事制度設計や導入伴走に携わる。顧客業種は製造業、サービス、IT企業が中心。経営理念・事業戦略から逆算した人事制度構築を得意とする。
なぜ人事評価制度の見直しは9割失敗するのか
人事評価制度の見直しは、多くの企業にとって、時間と労力がかかる、非常に骨の折れるプロジェクトです。
それにもかかわらず、なぜ、その努力のほとんどが報われずに終わってしまうのでしょうか。
その背景には、多くの企業が陥っている、深刻な「負のループ」が存在します。
見直しを繰り返す「負のループ」に陥っていませんか
あなたの会社では、こんな光景が繰り返されていないでしょうか。
まず、社員アンケートやヒアリングで「評価基準が曖昧だ」「評価に納得感がない」といった不満が噴出します。
それを受けて、人事部が中心となり、評価項目を細分化したり、評価基準をより具体的に書き直したりします。
そして、新しい制度を導入し、「これで公平になったはずだ」と一安心。
しかし、数ヶ月もすれば、今度は「評価項目が多すぎて、評価者の負担が大きい」「基準が細かすぎて、かえって本質的な評価ができない」といった、新たな不満が生まれます。
そして、また次の見直しが始まる。
この、終わりなき「見直し疲れ」こそが、多くの企業が囚われている「負のループ」の正体です。
このループに陥っている限り、どれだけ見直しを繰り返しても、組織が疲弊していくだけで、根本的な問題は何も解決しません。
9割が見落とす「本当の課題」とは
なぜ、このような「負のループ」が生まれるのでしょうか。
それは、9割の企業が、見直すべき「本当の課題」を見落としているからです。
彼らは、評価項目や評価基準といった、制度の「表面的なパーツ」ばかりに目を奪われています。
しかし、本当に問題なのは、そこではありません。
人事評価制度がうまく機能しない、たった一つの、しかし最も重要な理由。
それは、その制度が「何のために存在するのか」という、土台となるべき「会社の理念」が、不在であるか、あるいは完全に形骸化してしまっていることです。
この「理念の不在」という、本当の課題から目を背けている限り、どんなに巧妙な見直しを行ったとしても、それは砂上の楼閣を建て増ししているに過ぎないのです。
失敗のループを断ち切るための本質的な視点
では、この失敗のループを断ち切るためには、何が必要なのでしょうか。
それは、評価項目を眺めるのをやめ、視点を上げることです。
制度の「HOW（どう見直すか）」を議論する前に、制度の「WHY（なぜ見直すのか）」、そして、そのさらに根源にある「WHAT（我々は何者で、どこへ向かうのか）」を、問い直すこと。
つまり、人事評価制度の見直しを、単なる人事の仕事としてではなく、会社の理念やビジョンそのものを見直す、極めて重要な「経営の仕事」として捉え直すこと。
この「本質的な視点」の転換こそが、あなたの会社を、失敗する9割から、成功する1割へと導く、唯一の道なのです。
一般的な人事評価制度の見直し方法と手順
本質的な話に入る前に、まずは、世の中で「正しい」とされている、一般的な人事評価制度の見直し方法と手順について、網羅的に確認しておきましょう。
これらは、見直しを進める上での基本的なフレームワークであり、知っておいて損はありません。
しかし、同時に、これらが「9割が陥る罠」にもなり得ることを、心の片隅に留めておいてください。
見直しのタイミングと目的を明確にする
人事評価制度の見直しのタイミングとして、最も一般的なのは、経営方針や事業戦略が大きく変わった時です。
あるいは、社員から、現行制度に対する不満や形骸化を指摘する声が、顕著に高まってきた時も、見直しの重要なサインです。
見直しを始めるにあたり、まず最初に行うべきは、「今回の見直しを通じて、何を達成したいのか」という目的を明確にすることです。
「人材育成の促進」「公平性の確保による納得感の醸成」「業績向上への貢献」など、目的を言語化し、経営陣と社員の間で共有することが、見直しの第一歩となります。
現状分析から課題を抽出する方法
次に、現行制度が、なぜうまく機能していないのか、その原因を特定するための「現状分析」を行います。
具体的な方法としては、全社員を対象としたアンケート調査や、役職や部署ごとのヒアリング、あるいは過去の評価データや離職率などの定量的な分析が有効です。
これらの分析を通じて、「評価基準が曖昧である」「評価者のスキルにバラつきがある」「フィードバックが機能していない」といった、具体的な課題を抽出していきます。
新しい評価項目・評価手法の検討ポイント
抽出された課題に基づき、新しい制度の設計に入ります。
ここでは、「評価項目」と「評価手法」の見直しが、中心的なテーマとなります。
評価項目については、会社の理念や行動指針（バリュー）と、より強く連動するものへと見直すことが重要です。
また、評価手法についても、MBO（目標管理制度）やOKR、360度評価、コンピテンシー評価など、様々な手法の中から、自社の目的や文化に最も合ったものを選択、あるいは組み合わせて検討します。
導入後のモニタリングと再改善
新しい制度を導入して、終わりではありません。
導入後も、その制度が意図した通りに機能しているか、新たな課題は生まれていないかを、定期的に「モニタリング」する必要があります。
そして、モニタリングで見つかった課題に対しては、迅速に「再改善」を行っていく。
この、PDCAサイクルを回し続けることこそが、制度を形骸化させないための、重要なポイントであると、一般的には言われています。
なぜ一般的な見直し方法だけでは不十分なのか
ここまで見てきた「一般的な見直し方法」は、一見すると、非常に論理的で、正しい手順のように思えます。
しかし、なぜ、この手順に忠実に従っても、9割の見直しは失敗に終わるのでしょうか。
その理由は、これらの方法が、病気の「根本原因」ではなく、「症状」にしかアプローチしていないからです。
評価項目の見直しはただの対症療法
例えば、「評価基準が曖昧だ」という課題に対して、「評価項目をより具体的にする」という対策を講じるのは、一見すると正しいように見えます。
しかし、これは、熱が出たから解熱剤を飲む、という「対症療法」に過ぎません。
なぜ、評価基準が曖昧になってしまうのか。
その根本原因、つまり「会社として、何を大切にし、何を評価したいのか」という、熱の源である「理念」そのものにメスを入れない限り、いくら評価項目をいじっても、またすぐに別の場所から、新たな不満という熱が噴き出してくるだけなのです。
「社長の法律」なき見直しは必ず形骸化する
著者の思想の根幹には、「人事評価制度は、会社という王国の法律である」という考え方があります。
そして、その法律の最上位に位置し、全ての条文の拠り所となるのが、会社の理念という名の「憲法」です。
この「憲法」を制定できるのは、社長、ただ一人です。
一般的な見直し方法は、この「憲法」の存在を無視して、下位の法律である「条文（評価項目や運用ルール）」ばかりを修正しようとします。
最上位の憲法が曖昧なまま、下位の法律だけをいくら修正しても、そこに一貫性は生まれず、国民（社員）からの信頼も得られません。
「社長の法律」という、確固たる土台なき見直しは、遅かれ早かれ、必ず形骸化するという宿命を背負っているのです。
本当の課題を解決する本質的な見直し方法
では、失敗する9割から抜け出し、成功する1割の仲間入りを果たすためには、私たちは、何をすべきなのでしょうか。
その方法は、驚くほどシンプルですが、しかし、極めて本質的です。
それは、制度の「表面」からではなく、その「根幹」から、見直しを始めることです。
見直しとは制度ではなく「会社の法律」を改正すること
まず、言葉の定義から変えましょう。
私たちがこれから行うのは、単なる人事評価制度の「見直し」ではありません。
それは、会社のあり方そのものを規定する「会社の法律」、つまり「社長の理念」を、時代の変化や会社の成長に合わせて「改正」する、極めて重要な経営行為なのです。
この「法改正」という視点を持つことで、私たちは、枝葉である評価項目の修正といった、矮小な議論から解放されます。
そして、もっと大きく、本質的な議論へと、意識を向けることができるのです。
まず見直すべきは評価項目ではなく会社の「北極星」
「法改正」の第一歩は、評価シートを眺めることではありません。
夜空を見上げ、自分たちが進むべき道を照らす「北極星」を、再確認することです。
「我々は何のために、この事業を行っているのか」 「どんな価値を、お客様と社会に提供したいのか」 「5年後、10年後、我々は、どんなチームになっていたいのか」
社長であるあなた自身が、そして経営チームが、この「北極星」に対する答えを、明確に、そして共通の言葉で語れるか。
この「北極星」の輝きを取り戻すことこそが、全ての見直しの、絶対的な出発点となります。
社長が「誰をえこひいきするか」を再定義する
そして、「北極星」の光の下で、社長がやるべき、最も具体的で、最も重要なアクション。
それは、あなたの会社の「えこひいき」の基準を、改めて定義し直すことです。
「北極星」という目的地に向かう、この会社という船の上で、今、最も賞賛され、報われるべきは、どのような価値観を持ち、どのような行動をする「船員（社員）」なのか。
その基準を、社長が、自らの覚悟を持って、全社員に宣言すること。
この「えこひいきの再定義」こそが、新しい法律の魂となり、見直しプロジェクト全体を貫く、力強い背骨となるのです。
まとめ：あなたの会社は成功する1割になれる
人事評価制度の見直し。
その成否は、コンサルタントが提示する最新の手法や、他社の成功事例にあるのではありません。
それは、社長であるあなた自身が、どれだけ深く、自社の「理念」と向き合い、それを「法律」として改正する覚悟を持てるか。
ただ、その一点にかかっています。
明日から始めるべき最初のステップ
本質的な見直しを成功させるための、明日から始めるべき最初のステップ。
それは、評価制度の見直しプロジェクトチームを招集することではありません。
まず、社長であるあなたが、たった一人で、静かに考える時間を確保することです。
そして、自問してください。
「私が、本当に創りたい会社とは、どんな会社だろうか？」 「私が、心から『えこひいき』したい社員とは、どんな社員だろうか？」
その問いに対する、あなたの心の奥底からの答えこそが、あなたの会社を、失敗する9割から、成功する1割へと導く、全ての始まりです。
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人事評価制度にお困りの方は、お気軽に村井にご相談ください。
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